Gestresste Pflegekräfte gehören vielerorts zum vertrauten Bild. Nur was wäre, wenn man Prozesse so optimiert, dass die Qualität der Pflege steigt, ohne die Arbeitsbelastung zu erhöhen? Der Schlüssel dazu ist eine GAP-Analyse, die vom IST- zum SOLL-Zustand führt. Wie genau die Analyse funktioniert, wer daran beteiligt ist und welche Maßnahmen daraus abgeleitet werden konnten, erkläre ich anhand dieses Praxisbeispiels.
Projektziel
Durchführung einer GAP-Analyse in einem Dienstleistungsunternehmen in der Demenzpflege, um die bestehenden Prozesse und die Qualität der Pflege zu bewerten und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.
Ausgangssituation
- Überlastungserscheinungen bei den Mitarbeitern des Unternehmens,
- Erwartungen der Kunden (Angehörige) decken sich nicht mit den Erwartungen der Klienten (an Demenz Erkrankte)
- Unzufriedenheit ohne Substanz breitet sich vom Kunden über die Mitarbeiter bis in die Führung aus.
- Es wird entschieden, eine GAP-Analyse durchzuführen, um in einem ersten Schritt die Erwartungen der unterschiedlichen Interessensgruppen untereinander und dann in Bezug auf die Dienstleistung abzugleichen.
Projektphasen
Vorbereitung und Datenerhebung
Das Projektteam sammelte relevante Informationen über die Pflegeprozesse, die Mitarbeiter, die Patienten, die Kunden, die Außendarstellung und die vorhandenen Ressourcen.
Interviews, Beobachtungen und Dokumentenanalysen wurden durchgeführt.
IST-Analyse (Bestandsaufnahme)
Die aktuellen Pflegeprozesse wurden detailliert dokumentiert.
Die Pflegestandards, Arbeitsabläufe und Qualitätsindikatoren wurden bewertet. Ein internes Evaluationssystem wurde entwickelt und umgesetzt.
Die vorhandenen Ressourcen (Personal, Ausstattung, Finanzen) wurden erfasst.
SOLL-Analyse (Zielzustand)
Gemeinsam mit dem Pflegepersonal und der Geschäftsführung wurden Ziele definiert.
Der gewünschte Zustand der Pflegeprozesse und der Pflegequalität wurde festgelegt.
Identifikation von Lücken (GAPs)
Die Unterschiede zwischen IST und SOLL wurden analysiert.
Es wurden Lücken und Verbesserungspotenziale identifiziert.
Beispiele für GAPs waren zum Beispiel: unzureichende Aufklärung in der Außendarstellung über das Krankheitsbild, Personalmangel, fehlende Kommunikationsschulungen oder Arbeitsabläufe, die von der Arbeit mit den Klienten ablenkten.
Maßnahmenplanung
Das Wichtigste, was die GAP-Analyse gebracht hat, war die unterschiedlichen Interessensgruppen miteinander ins Gespräch zu bringen. So konnten die unterschiedlichen Perspektiven auf die Dienstleistung miteinander abgeglichen werden.
Auf Basis der GAP-Analyse wurden konkrete Maßnahmen entwickelt.
Prioritäten wurden festgelegt, um die größten Lücken zu schließen.
Maßnahmen waren unter anderem: Schulungen für das Personal, Optimierung der Pflegeprozesse, Reduzierung der Bürokratie in der direkten Pflege, Neugestaltung der Außendarstellung
Umsetzung und Monitoring
Die geplanten Maßnahmen wurden umgesetzt.
Die Fortschritte wurden regelmäßig überwacht und bewertet.
Anpassungen wurden vorgenommen, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.
Die Besonderheit in dieser Pflegedienstleistung ist, dass Kunden und Klienten zwei unterschiedliche Interessengruppen mit unterschiedlichen Wahrnehmungen darstellen. Kunden und Klienten sind dabei externe Faktoren, die zwingend in den Dienstleistungsprozess eingebracht werden müssen, um diesen überhaupt stattfinden zu lassen. Kunden (Angehörige) und Klienten (an Demenz Erkrankte) bringen aber unterschiedlichste Bedürfnisse und Emotionen mit, die zur jeweiligen Bewertung der Dienstleistungsqualität beitragen. Da die Dienstleistung an Klienten und Kunden direkt erbracht wird, ist die Schnittstelle zwischen Mitarbeiter und Klient/Kunden die Stelle, an der sich das gesamte Unternehmen ausrichten muss. Während die dispositive Arbeit (Führung, Verwaltung, alle Arbeit im Unternehmen, die nicht direkt an dieser Schnittstelle vollzogen wird) planbar und koordinierbar ist, muss die personenbezogene Arbeit am Kunden/Klienten unmittelbar erfolgen. Den entsprechenden Mitarbeitern sollten folglich möglichst angenehme, niedrigschwellige Organisationsstrukturen geschaffen werden, die ihnen möglichst viel Arbeit direkt am Kunden/Klienten ermöglichen.
GAP-Analyse
Dabei wurde unterschieden:
- Welche Dienstleistung erwartet der Kunde?
- Zufriedene Mitarbeiter
- Höhere Dienstleistungsqualität
- Höhere Kundenzufriedenheit
- Loyalität
- Unternehmenserfolg
- Jeder Kunde hat individuelle Bedürfnisse. Wie nimmt der Kunde die Dienstleistung wahr? Wahrnehmung ist subjektiv.
- Welche Dienstleistung wird tatsächlich erbracht?
- Werden die Erwartungen erfüllt?
- Wie wird die Spezifikation der Dienstleistung umgesetzt?
- Wie sind die Kundenerwartungen in der Wahrnehmung des Managements?Vielleicht stellt sich das Management die Kundenerwartungen anders vor, als sie tatsächlich sind.
- Welche Dienstleistungen werden an den Kunden kommuniziert?
Verspricht der Flyer mehr als das Unternehmen leisten kann?
Die hierbei entstehenden Dissonanzen konnten dann abgearbeitet werden.
Ergebnisse
Die GAP-Analyse führte zu einer verbesserten Pflegequalität, effizienteren Prozessen und einer besseren Nutzung der vorhandenen Ressourcen im stationären Pflegeheim. Die Mitarbeiter waren motiviert, die Veränderungen umzusetzen, und die Patientenzufriedenheit stieg. Der Bericht diente als Grundlage für weitere strategische Entscheidungen und Investitionen in die Pflegeeinrichtung.